中国互联网人的苦日子正在到来
2018年6月以来，全国上百家P2P平台接连爆雷,裁员潮在互金领域抢先发生。2018年7月20日，《国税地税征管体制改革方案》正式确定了社保费用将由税务部门统一征收，并将于2019年1月1日正式实施新政方案。
2018年8月25日，美图公司Q2季度财报收入同比下降5.9%，净亏损1.27亿，较上年同比收窄3.4%，随即网曝美图公司裁员消息。
2018年8月27日，拉勾网前CEO马德龙离职，并随即网曝拉勾网裁员消息，而极具讽刺的是拉勾网本身即是一家专注于互联网人才的招聘平台。
2018年8月28日,网曝碧桂园裁员30%,后官方回应人才优化属企业日常管理行为.
2018年8月30日，网曝人民币创投基金将采取新政，税收从20%或将调整至35%。
最近3个月时间内，贸易战关税，人民币汇率，钱荒，物价，房价，以及用工成本如同一根不断逼近互联网经济体泡沫的尖针那样危险。从第一波冲击的传统行业，第二波是爆雷的P2P，第三波是互联网公司，对于一众寻求自保的企业主来说，裁员成了当下简单粗暴却也无法避免的必要手段。
回顾历史，2001年纳斯达克互联网泡沫破灭之时，网景为首的一众北美互联网公司的破产裁员和重组，对还在创业与萌芽的第一代中国互联网人可谓历历在目。2008年，全球金融危机大背景下的中国互联网公司，百度与阿里巴巴在此前后分别进行了大幅度的裁员瘦身与业务线的战略级调整，从而熬过了那次寒冬并侥幸不死。
10年后的今天，同样糟糕的外部条件下已经不再年轻的第一代中国互联网人正深陷中年危机的折磨，一部分人选择了离开，而更多的则是栖身于公司中高层为了自保而不惜政治斗争；与此同时，又以「今日头条」为代表，崛起于移动互联网时代，过去从来都是散尽千金求猛将的第二代中国互联网公司，如今在寒冬前却面临自断手足的痛苦抉择。
究竟是在作死中等死，还是在等死前勉强求生？
互联网寒冬给人的绝望不只是它先前割韭菜时的毫不手软，而是其赶尽杀绝时的心狠手辣。
挥刀见血，有时已是最大的仁慈。
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北京时间2018年8月23日晚间，阿里巴巴集团2018年Q2财报发布,值得注意的是蚂蚁金服于今年6月完成140亿美元融资后，阿里巴巴集团授予员工的相关股权奖励非现金开支达到了111.8亿，而员工股权奖励总开支则达到了历史新高的163.78亿，占阿里总收入的20%，因此影响了阿里本季度的GAAP净利润。
显然在互联网行业里素以高薪资和福利待遇优厚著称的公司中，BAT三家是当仁不让的行业代表，而当中又以阿里巴巴与百度的薪酬体系和期权奖励最为突出。
然而据朱思码记调查与考证后得知，截止2018年6月百度公司和阿里巴巴集团的员工工号数双双突破了16万大关(离职员工保留工号)。另据百度2017年公布的在职员工人数：40000人与阿里巴巴集团2017年9月年会上公布的最新在职员工数：54421人进行推算，两家公司在过去18年内里至少已经有超过22万名员工离开了。而另一方面，腾讯2018年半年报显示其在职员工数量为48684人，1998年11月成立的腾讯公司在近日其工号刚刚突破10万大关，其离职率远低于百度和阿里。
如此看来在处理人走人留的问题上，百度和阿里想必也不全是因为马云说的那样因为「钱的没到位」。
离职率的高低，员工数量的多少与公司的业绩发展并没有太大的关系，仅仅只是在业务层面上通过BAT三家顶尖企业的实际状况则可以将中国互联网公司横向划分为两大类型：
对人力资源需求较为旺盛的平台型互联网公司。核心业务需要以销售、地推、物流配送、客服和平台基层运营为主：百度、阿里巴巴、京东、滴滴打车、新美大、今日头条等。
对产品技术开发需求较为旺盛的产品型互联网公司。核心业务以游戏设计开发，产品开发，智能设备研发，互联网基础设施搭建为主：腾讯、网易、小米等。
如果从发展轨迹上看，平台型公司在企业发展速度层面上一般情况下都会远超产品型公司，但问题是其受企业内部和外部影响下的裁员隐患通常又要远高于产品型公司，因此其架构的稳定性相对较差。
2006年7月10日，刚满6岁百度公司突然宣布解散了其企业软件事业部,而被裁的百度员工在当天下午就被告知集团邮箱等权限将会被注销，且必须在当天下班前离开公司。百度方面给到的补偿金为满1年工作人员补偿1个月工资，不满1年按1年计算。此轮闪电裁员仅仅只是百度历史上数次裁员中影响较大，涉及公司外部舆情危机较严重的其中一次，在后续百度外卖业务“卖身”饿了么，以及百度出资19亿美元并购91无线后最终关停其业务部门等事件发生后,后续均由员工曝出了一系列让人不愉快的裁员风波。
不过纵观百度历史上发生的数轮裁员风波实际均属于企业内部问题的集中爆发，但若是要找到涉及企业受到像2018年这样：因为外部环境与政策调整进而影响并导致企业内部爆发裁员潮的状况，我们则要把时间放到距今10年前——2008年金融危机爆发后，阿里巴巴集团所发生的大裁员事件。
「2008年-2010年的裁撤是一个持续进行的过程，真正扫尾工作全部结束应该是到2011年才完成。B2B销售端业务线从15000多人最后缩到了9000人的规模，到今天最新我知道的数字是还剩下1000多人，我自己还经历了阿里妈妈、阿里软件架构调整后都合并到大淘宝的裁员，还有2014-2015年集团客服把客服从5000人到2500人的那次，历史上大的组织架构调整至少有4～5次，裁员发生的情况也至少有3次」
来自前淘宝网管理层的一位人力资源高级专家告诉朱思码记，距今10年前的那场经济危机导致的裁员潮对于彼时已经通过B2B业务战略上市,并开始过冬的阿里来说是属于情理之中的必然。毕竟在当时诚信通和中国供应商的电销和网销都受到外贸萎缩的影响，而导致市场规模缩小，B端客户数量锐减的情况下，员工只能开始从过去的给客户拉广告转型为给客户做服务。尤其是在这个节点上淘宝网的C2C增速明显，甚至B2C的淘宝商城也进入了早期阶段。
此时阿里开始将B端服务作为其转型过程中的三个着力点：
通过B端寻找更多销路——即1688当前的核心业务着力点与方向
为中小商家提供小额贷款服务——即今天浙江网商银行业务的前身
寻求帮助这些工厂转型B2C——即茵曼为代表的传统外贸工厂通过天猫商城转型的互联网品牌
「说白了，就是要把过去的销售能力转化为服务能力，但是从销售过渡到顾问对于绝大部分中供和诚信通的同学来说是不具备这个能力的，因此淘汰无法避免.当时我们也想了不少办法，譬如内部培训，新的BU会优先安排B2B的同学转岗，但是绩效考核实在不行的同学也只能通过我们介入约谈，然后给予一定的补偿金再最后离开，但有一点我必须强调——跟传统大公司裁员不同的是，阿里B2B人数虽然减少了，但整个阿里的整体人数并没有下降，对运营技术的需求还是很大，所以不能算是纯粹的裁员，官方的说法是‘新陈代谢’」
那么面对如此大规模的新陈代谢时，阿里巴巴的人资部门又是如何操作的？
「其实时间是持续很久的，我们一个小部门一个小部门的进行——类似温水煮青蛙，HR部门负责人先飞到广州，然后找广东省分公司的人谈，每天平均拿下1～2个，然后再派人去江苏省分公司，也是每天1～2个，这样一个省一个月下来淘汰20~30个人的指标是可以保证的，另外就是KPI考核标准变更，过去都是3个月考核，那段时间变成了2个月～1个月，这样即使被干掉也没有话说，同时再把外部进来的通道关闭，High-come状态对外又可以说是严格要求，其他公司不这么做直接辞退的话不仅要给极高的赔偿金，而且大规模同时辞退或者转岗的话，员工必然会抱团闹事。」
经历过2008年B2B裁员潮的一位前阿里B2B工作人员告诉朱思码记，在那段时间里B2B采取人员裁撤的手段十分“巧妙”，一方面保证了既定淘汰的指标，另一方面也维持了组织架构的稳定，使得即便发生了6000人规模的裁撤和转岗，阿里巴巴也没有发生像百度那样由裁员引发的负面新闻。
——显然是阿里巴巴“独创”的HRG制度发挥了“重大作用”。
“政委”，又称HRG，在日常工作中“政委”通常是以人力资源助理的形式出现在部门里，而在其他没有这个职位的公司中，通常又是以部门业务线的主管来直接主控，对下属进行安抚和沟通。”政委“在阿里体系中核心作用是四个点：
日常保证给业务线主管梳理思路
协助主管进行人才搭配和人才盘点
对入职、离职和在职员工充当沟通桥梁
法律的执行者，关于劳务赔偿金，协议签订，以及入职离职时电脑、工位、工牌、权限以及交接问题时都是“政委”来协助完成。
如果当基层员工裁撤时，阿里的HRG可以负责“稳定军心”，可面对业务线的负责人或者高管离职时，HRG又会如何介入？
「首先要看他是公司架构调整需要他离开还是自己提出离职的，看下是不是他走了以后还有没有其他岗位，一般来说会优先安排新业务线岗位，毕竟公司那么大不可能没有你的位置，同时架构需要马上调整，后续要做的总共分为三步：
第一是新组织架构设计——新负责人根据所述部门的情况在此期间与核心团队成员开会共创
第二是组织架构人员盘点——未来部门里什么人做什么事情，再一个是如果不转岗，我们/自己坚持要离开公司的话，我们出面跟他谈离职的事情，通常是文化先行，做好欢送，准备好赠送的礼物，然后是他原老板的祝福视频，公司法务也会安排做好离职协议签订，如果是公司坚持要他离开会给到劳务补偿金，还有期权方面会提醒他提前股票行权，减少他的损失。
第三,如果变化特别大的话，新负责人会在原负责人离开的当天就立刻到岗，为的就是防止出现架构上的动荡，所以你可以看到如果离职流程走的特别快的话，说明这件事情从HR部门角度看严重性程度非常高，且事件影响很大」。
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2017年12月，来自原天猫商城的运营专家老袁递交了辞呈，离开了工作9年的阿里巴巴后，他转向一家D轮公司，并直接进入了该公司的中层管理团队。刚刚才喜添爱子的他之所以离开外界看来高收入，且稳定的大平台，而转入存在着诸多风险和不确定因素的创业公司的直接原因是他认为自己和平台当前都面临着第一代互联网人中年危机的焦虑。
「内部流行的说法就是32岁P8，一分为二的看就是32岁了还不到P8的人和32岁前想升到P8的人都是属于一种情况」
老袁离职几天后，阿里巴巴集团高层迎来两名少壮派代表：一位是已经被《中国企业家》提前「封神」的70后「新零售尖刀」——靖捷出任天猫总裁，另一位则是谷歌出身就任淘宝网总裁的85后「少帅」——蒋凡。官方力推两位年轻的高层，一方面证明了阿里的大脑和决策中枢依然年轻且充满活力，另一方面也直接对位了自己的竞争对手：70后的京东刘强东和80后同为谷歌中国出身的拼多多黄峥，阿里此番点将后的牌面堪称麻将桌上的一把「对对胡」。
左-靖捷右-蒋凡
2018年9月，传统互联网公司的校招季正式开启，刚刚因为新闻「被裁员」的腾讯公司甚至开出3000人规模的校招岗位，BAT们即将迎来出生于1995年以后的小朋友，而这些小朋友的老板们——那些70后的第一代互联网人中的大多数已经位居上述企业的中层管理团队，眼下已是40多岁还生了一堆小朋友的他们除了在内网必然会吐槽95后新人的奇葩举动外，新的问题则是如何基于这些躁动的年轻人在保持自己部门稳定发展的同时，自己本人又不被淘汰。
年轻的脑袋+臃肿的大肚子+能矫健快跑的双脚，这是BAT等老牌互联网公司当前自上而下组织架构面临中年危机的真实写照。
2018年的前9个月时间里，中年腾讯VS少年头条，上演了腾讯自2011年3Q大战以来最为严重的一次危机，并在此期间被成功贴上了「没梦想」的标签；中年淘宝VS少年拼多多，无论公关暗战还是「淘宝特价」+「拼团」的双重打击，拼多多最新Q2财报依然亮眼：收入环比增长96%，较去年同期增长2490%，所谓「消费降级巨头」抢了增量市场又抄了阿里后路的同时恰逢遭遇国内经济下行，让战略层主打新零售+消费升级的阿里很是焦虑。
今日头条和拼多多的相继得手，除去战略战术运用上的巧妙外，非常重要的一点是两家年轻的互联网公司至少当前还不存在所谓的「大企业病」。
「拼多多这个事情高层在2017年的内部会上早就看到并且当时就说要打，可问题是需要中层来制定方案后再由底层的小朋友来执行完成任务的，所以关键在于中层制定方案的时候是选择要不惜风险的去玩命，还是说我们就做一个防御性的产品，在不影响大盘的情况下能给高层一个交代？如果决定要跟他们玩命，流量和商家资源谁来给，还有失败了是不是需要项目负责人承担3.25的风险？如果真是这样需要以牺牲个人为代价的话，中层情愿做那个叫不醒的装睡人。」
淘宝特价版曾被拼多多CEO黄峥称为“对我们的一种赞扬”
老袁认为，企业的中年危机实际如同肚子上难减的肥肉，尤其是中层管理者都属于第一代互联网人，他们十几年摸爬滚打下行业经验丰富，同时又明白企业内部的文化与政治，显然属于根红苗正且价值观统一5分的老人。当这些中层升到高层试图更进一步再拼一把的话，其体力已经不及90，95后，因此在当下他们中绝大部分都处于守势。而当公司业务受到竞争对手和大环境的影响时，矛盾就此发生。
「老板最恨的人应该都是中层，小朋友能拼但是上不来很大程度上是因为屁股挡着大腿，中层薪资通常很高，思想觉悟有时候其实还不如小朋友，可是人家跟你了那么多年，动不动老‘中供’出身的，动不动10年陈起步，你说怎么好意思干掉他们呢？实际上从商家端看，很多没落的传统企业，都是被自己人耗死的，而不是被别人打死的。」
前淘宝网管理层的一位人力资源高级专家指出，公司向员工提供长期的股权激励计划+足够的企业纵向发展空间岗位实则是一对金手铐，一方面为留住团队骨干进而防止团队成发生呈编制的离职或跳槽创造了条件，另一方面也为企业自上而下本该进行新陈代谢创造了不小的难度，非常极易产生死海效应。
「我们有个同事离职去了‘科沃斯’，他的个人能力非常强，而且还直接跟对方董事长汇报，可是结果是3个月就被他们公司内部干掉了。虽然我们都知道这家公司非常需要鲶鱼，但是内部老顽固那么多的情况下，鲶鱼还是被人剁了当烤鱼吃了」
在处理这个问题上百度也无法避免。陆奇博士，于2017年1月加入百度后短短1年零6个月便宣布离任，一度引发业界的强烈关注。不过与之产生鲜明对比的是产品型互联网公司的腾讯，原高级副总裁、MIG总裁，曾在PC时代掌管QQ产品并立下赫赫战功的刘成敏，2013年因为其下辖的两支团队在参与微信项目的赛马中因为表现不力战败于张小龙广州邮箱团队后主动请辞，随后他在接受采访时坦言：我必须对这件事情负责。「张小龙上，刘成敏下」，因为微信让腾讯的中高层完成了一次自下而上的新陈代谢。（加粗部分内容引用自吴晓波著《腾讯传》）
那么面对中年危机，企业又该如何相应提出的反制措施？
重新梳理组织结构，最终实现扁平化管理。
效仿和平年代/战时军队的军衔晋升制度，管理层在团队中留出80、90的人员比例，为新人开辟足量的晋升通道，严厉杜绝“32岁P8”之类的官僚做派和说法。
企业重大决策与方案制定时，根据大前研一《专业主义》中的“第十人理论”而设立“恶魔拥护者”角色，防止出现战略误判后无补救措施酿成的后果。
废除终身雇佣制
“兼制天下，立七十一国，姬姓独居五十三人——《荀子》”
周武王伐纣得天下后首创分封制，他将天下利益分享给当年的合伙人与忠诚的战友们显然保障了自己江山延续800年的统治，但随时间的推移导致情义不复，礼崩乐坏，最终引发诸侯割据，天下大乱，又有了后世长达500多年的春秋战国的动荡。
或许也是因为这个原因，2017年9月8日阿里巴巴集团18周年年会上马云曾不客气指出：企业没有大而不倒，只有好而不倒，企业不是要做大，而是要做好。面对企业主体与中间管理层当前出现的中年危机，如若持续放任并引发下一步的并发症，其结果便是企业内部迅速拉起来的小山头。谁都知道，山头林立最终导致其组织关系的逐步淡化后造成的动荡是所有走下坡路的企业所具备的内部共性。
「死而不僵百足之虫，其存活的前提必须是冬天还未真正到来。」关于这个问题，至少老袁是这样认为的。
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冬天已经来。
2018年7月20日，《国税地税征管体制改革方案》的颁发正式确定了社保费用将由税务部门统一征收，同时也确认了该方案将于2019年1月1日正式实施。
回顾今年开年以来的钱荒和诸多其他不利因素，使得本轮税改成了裁员潮大爆发的导火索。
朱思码记算了这样一笔账，假设A公司现在招聘一个月薪20K的员工，在过去由于社保和税务分离，导致许多中小型企业可以将社保局登记的工资按照最低工资和基数来登记，我们假设过去公司以3000元作社保登记后，企业只需支付360元即可；而税改后，企业必须缴纳的费用为2400元。这还不包括公积金，办公地的个人工位成本，企业招聘人才向招聘网站和机构缴纳的招聘成本，以及员工个人的年终奖，和无法估计的人才培训成本与时间成本。而另一方面最近一段时间里一线城市地区的房租普涨接近20%，在不计算物价涨幅的情况下，势必意味着企业至少要完成20%以上的业绩增长才能勉强不亏。可是又有多少企业能达到这个标准呢？
「背后暴露的问题还是中国绝大部分的企业，甚至互联网企业中的绝大部分都还是劳动密集型的平台模式，平均下来人力成本在这轮税改以后要占掉公司40%～50%的开支，显然这轮对生产型企业那么冲击必然是最大的，而在互联网领域平台型互联网公司裁员的概率要高的多」
来自今日头条的一位外部合作方告诉朱思码记，这家公司当前处于借助短视频产品逐步从平台型转型为产品型互联网公司的阵痛期中，而头条当前2万余员工里的50%都还偏销售端的，且当前这些团队在全国各个地方至今仍然处于扩张状态，这跟2008年金融海啸前阿里B2B与百度公司早期的架构都非常接近，由此可以预判的是今日头条IPO后发生大规模裁员、转岗、转外包的可能性极高，因为在完成转型为产品型互联网公司之前的今日头条——至少目前还只是一家广告公司，与百度接近，与分众传媒无差。
面对来势汹汹的互联网裁员潮，可以预判的是第一轮首先受到冲击的必然是来自互联网人才招聘行业，而其中最先受到影响的则是类似BOSS直聘、拉勾等偏向于基层岗位的招聘平台，这就如同B2B业务在2008年因为B端大量工厂倒闭而发生客户数量减少进而导致其广告销售业务下滑的道理是一致的。但正如唯品会在2008年崛起那样，未来数年时间里专业外包公司和人力资源的外包平台势必会赢得一个10年一遇的机会，特别是在面向中小企业的基层用工问题上税改使得他们将分流绝大部分主流互联网招聘平台的需求。
「专业外包公司的一直在做的事情就是培养人，社招来的小朋友直接来这里几年就去了大平台和甲方公司，但外包平台的问题就是长期在做一个招来人+培养人+送走人的循环过程，而且主流公司至今还是维持那种一个房间里几十上百人坐班的工业时代模式，但外包公司又没有大公司的基础设施和条件，所以流失率极高，稳定性较差」
一位来自人资行业的业内人士告诉朱思码记，当前主流的外包业务模式一种是类似猪八戒的需求外包平台，另一类则是跟偏向人资雇佣模式的远程工作平台，但前者以「猪八戒」为代表的需求平台面临的问题在于其本身不存在实际的雇佣关系，使得这种威客模式在多年以来因为乙方团队或个人的作业质量和时间不可控导致其尽管在拥有庞大用户和需求的情况下却迟迟未能有更一步的动作。
而在人资雇佣模式下，由于劳资双方是存在以平台作为信用担保主体下签署电子协议的劳务平台，因此在实际上甲方与乙方本人仍然拥有劳务合作的关系存在，该模式可控程度明显高于威客模式。我们举例远程工作平台——开三云匠网，通过利用试用期，双方缴纳保证金，平台托管担保交易，雇佣关系结束后进行双方评价，以及在发生劳资纠纷时由平台直接介入的形式保证甲方需求的顺利传达的同时维护了乙方个人或团队的利益，还能保持多人协同，按需雇佣节约了企业大量成本。
由于第一、第二梯队和20%以内头部的公司早已通过上市来募集二级市场融资助其渡过冬天，而占据行业80%数量的中小企业在一级市场融资通道关闭的情况下如果采取全面紧缩的策略，又面对外包公司和威客平台的困扰时，采取这种在线的劳务派遣的轻模式将是接下来3年互联网冬天里：最好的坏主意。
无独有偶是90年代初期，由于国有企业重组导致了彼时的裁员，下岗潮在当时引起了下岗职工的不满和社会的动荡。而日本泡沫经济破灭后，也是90年代初被誉为日本企业制度下三神器的「年功序列（根据工作时间提升薪资）、终身雇佣（由松下公司于1918年首创，员工从入职一直可以干到退休）、劳动工会（职工权益保障机构）」被派遣工制所代替，这种制度实际是免去年功序列和终身雇佣的情况下支付员工高工资的劳务派遣，使得公司省去了许多招聘成本和时间，同时还免掉了五险一金的成本，日本企业能够借助这个模式在彼时日本经济如此不景气的情况下迅速完成了经营状况的调头，可以说是难得的奇迹。反观美国，在最近一次经济危机后,受波及的企业无一例外的都是干脆利落的裁员或是直接宣布破产保护。
可如果把派遣制当成灵丹妙药，那就大错特错了。
因为投资阿里巴巴而被中国人所熟知的日本最大的通讯运营商——软银集团董事长孙正义曾有一个时光机理论：从日本到中国就像坐时光机从未来回到了过去。依据墨菲定律，如果有发生可能的话，那么它必然也会发生。
90年代成为派遣工的人们今天已经年过四十，他们在劳动力市场上毫无竞争力，中年危机的他们最终变成了日本国民眼里的「弃民」,而这代人在后续也成了日本社会混乱和失业率高增长的根源之一。反观今天日本所有非正式雇佣人数已经占到了总就业人数的4成，日本经济为此所付出的代价便是「失去的20年」。
日本今天受到教训和经验显示对所有已经面临中年危机的中国企业和个人的一次警告。寒冬来临前我们必须想清楚自己有什么，自己要什么，愿意放弃什么，想要为此付出什么。
商业的本质永远都是围绕索取与付出
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