汽车行业变革前夜的类似案例
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务。合资公司取名TCL汤姆逊公司，简称TTE公司。由此，TCL成为全球最大的彩电生产商。当时，汤姆逊公司彩电和DVD业务亏损2.54亿欧元，但是TCL集团董事长李东生并不以为意，喊出了18个月盈利的口号。
然而，事情并没有按照李东生的预期发展。并购不但没有给TCL带来欧美市场的机遇，反而给TCL带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊后的2005年和2006年，TCL集团遭受巨额亏损，股票戴上了*ST的帽子。
联想并购IBM个人电脑事业部，TCL并购汤姆逊彩电业务，这是2003年左右中国企业国际化的标志性事件，但是，与联想并购IBM个人电脑事业部后2012年成为全球第一大电脑厂商相比，TCL并购汤姆逊彩电毫无疑问是失败的。
TCL并购汤姆逊彩电业务为什么会失败？
不同的人复盘后有不同的结论。大概可以梳理出这样一些观点。
1.对彩电技术的发展趋势判断错误。(液晶，等离子，背投)
“李东生对产业发展方向的判断出现了失误，他认为CRT(显像管)电视还有多年的发展前景。但事实是，进入2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。如果在收购之前进行充分的市场调研，也许就不会出现这样的问题。汤姆逊为什么要卖掉自己的彩电业务？全球第一台彩电就是它发明的，当年欧盟向中国电视机企业提起的反倾销诉讼中，汤姆逊就是幕后主使之一。它享受了专利的红利，所以就不愿投资开发平板电视。但平板电视是未来的消费潮流，卖掉电视业务就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并购它时连‘过时’的技术都没获得，人家不卖。”原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘说。
刘步尘的这个说法也得到了李东生自己的佐证。2012年年初，李东生在谈及并购汤姆逊教训时候说：“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们认为汤姆逊的背投(DLP)更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱。”
2.对法国政策不了解导致人事成本巨大。
在《TCL国际化：李东生出海惊魂》中作者还提到：“TTE很快陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招；另一方面是欧洲裁员十分复杂，除了提前3个月通知外，还要支付高额的补偿金，如果裁员超过10人，补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以，TCL在欧洲收购企业后，因为工会压力国际整合迟迟到不了位。而在国内，这是根本不可能碰到的情形。”
在复盘这次并购的时候，李东生说，自己没有想到的是，在欧洲，解雇一个员工这么难，这极大地推高了公司的运营成本。李东生在自己的微博中透露，在欧洲解聘人员，对于那些老弱病残必须优先安排工作，也就是说，如果你要解雇员工，必须先解雇那些有能力的、年轻的、能做事的，因为这些人能够轻易找到工作。这就与解雇的初衷矛盾，本来是想解雇那些能力不足的留下能力强的轻装上阵，现在按照法律要求，要解雇先得解雇他们，那不是自断手脚吗？
3.文化难以融合。
TTE副总裁童雪松在2005年末接受《中国经营报》采访时，透露 “老牌资本主义国家的企业根本看不起‘暴发的中国老板’，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具。”
这种尴尬TCL遇到了很多，“例如，法国人有语言上的优越感，不愿意说英文，TCL又没有什么人会讲法语，双方的沟通非常困难，一个简单的事情开很长时间的会，往往也达不成共识”
4.没有及时改进自己运作企业的习惯。
锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥则从另外的角度给出了答案：“蛇吞象式并购的成功要点在于，你如果能够向对方证明你在彩电、手机业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。但TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的习惯运作，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的。”
5.并购从开始就注定会失败。
如果只是复盘到前面几个原因，我们不禁要问：
1）法国的人员解聘政策，这是白纸黑字有法律明文规定的，只要找一个懂法语的人问一下，立刻就可以了解清楚。为什么TCL竟然没有了解到？
2）文化难以融合，这是用脚后跟都能想到的事情，两种不同的文化要融合，肯定要花很多的精力。为什么TCL竟然没有预计到？
3）打法要改进，环境变了，打法自然要变。为什么TCL没有做好相关预案？
而且，TCL当时为了这次并购，是邀请了摩根斯坦利、波士顿等大牌咨询公司提供支持的。可是，TCL偏偏在这些显而易见的事情上栽了跟头，这就只能说明一点：上面这些问题并不是真正的问题。
真正的问题是什么呢？
有人说，TCL并购汤姆逊注定会失败，因为早在1987年，韦尔奇的GE就曾经将亏损的彩电业务卖给了汤姆逊而不是与汤姆逊合资。这就说明，韦尔奇也没有信心与汤姆逊合作好。韦尔奇都不行，李东生怎么会行呢？甚至传说李东生在与韦尔奇的晚宴上，还请教韦尔奇如何才能让自己这次并购结出硕果。
我个人也认为TCL并购汤姆逊一开始就注定会失败，之所以这么认为，原因并不是韦尔奇没有信心经营好，李东生就没有能力经营好。而是因为经过复盘后发现，李东生此次并购的发心不对。
发心有多重要，看看乔布斯评价微软的音乐产品为什么失败就知道了。乔布斯在谈到微软跟风iPod的产品zune为什么会失败的时候说：随着年纪增长，我越发懂得“动机”的重要性。zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地热爱音乐。
乔布斯所说的“动机”，就是发心。
TCL并购汤姆逊，最大的动力来自于成为全球第一彩电生产商。李东生本人，将并购汤姆逊视为千载难逢的做大做强的机会。估计李东生当时已经被成为全球第一彩电生产商这个目标蒙蔽了双眼，深怕这个机会一去不复返，所以才会在仅仅花了4个月时间接触就决定并购汤姆逊（联想并购IBM花了多长时间呢？接触开始算起是3年，谈判拉锯是13个月）。所以才会对自己花大价钱请的智力机构给出的风险警告也视而不见。（当时，摩根斯坦利对这一并购持中性看法，而波士顿则持反对意见，认为风险偏大。 ）连上面提到的显性风险都没有考虑到，那些隐性的风险，李东生可能连想都没有想过，他的梦里头，估计想着成为世界第一彩电生产商就会笑醒。在这样的情况下，并购不失败简直是没有天理，除非是上帝要显示自己的神奇送给人间一个奇迹。
成为全球第一彩电生产商，这是李东生的目的（动机），但是这个目的不是为消费者服务的，它的指向是竞争对手。也就是说，李东生并购的初衷并不是为了给消费者提供更好的产品，而是如何将其他的竞争对手踩在脚下。而作为企业，它的一切思考和行为都应该是面向产品面向消费者的。这就是发心不对。
而发心不对，后面的一切就都错了。
然而媒体对tcl一片好评，溢美之词已经压倒一切了。
客观的想法太少了 国际上大公司大的收购、兼并、重组等都会请美国的投行和咨询机构进行财务、战略、风险等进行评估的，天朝的企业这方面非常落后，看不清方向，认不清形势。
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