小企业的现状意味着大规模正版工业软件是不现实的
“PLM、MES、MOM、MBE”这些制造业行业术语的英文缩写，在西门子、施耐德的工程师口中可能司空见惯，但从一个年近五十，操着浓厚广东口音的小五金厂老板嘴里说出来，会让人感觉有点怪。康华就是这样的一个小老板，他的工厂在佛山，厂房老旧，只有十几个工人。佛山原本是“世界工厂”的核心，承接着上一轮产业转型升级的红利，在全球产业链中占据了难以被忽视的地位。而如今，当新一轮产业升级开始时，这里也成为了转型需求最迫切的地方之一。目前，康华已经连续2年给三维设计、仿真软件的订阅授权续费了。他说，他已经被数字化和工业互联网“洗脑了”，每天都在想怎么转型，怎么扩大数字化投入。
如康华这般数字化转型的笃信者并不少，但与那些距离数字化转型更近的“拥趸”——大企业不同，他们一般是劳动密集型的中小型企业。事实上，在如何定义中小企业这个问题上，并没有特别明确的界线，因为不同行业有不同的评定标准。有的“专精特新”企业规模不大，但产值很高，或净利很高，所以很难严格界定中小企业。不过，像康华一样的企业主，有很多共性，他们普遍有些钱，但还没多到可以乱花的程度；他们文化不高，却坚信新技术能改变自己的业务现状。
。对于很多小厂来说，花几十万，上百万去买看不见摸不着的软件，或者要一两年才能收回成本的自动化设备，难免肉疼。
“我也参观过几个灯塔工厂，第一次去还是交钱参加的数字化转型培训班。”刘亚是一家中型制造企业的设计部门负责人，与康华一样，他对智能化转型有很大期待，但不知如何入手， “当初上线ERP的时候就掉一层皮，后来说要做PLM和MBD（Model Based Design，基于模型的设计），基本上就推不动了。”推不动的原因，除了难以为继巨额投入，还有工作模式的改变。
刘亚的工厂并非个例，这是发生在当下数字化转型浪潮中，诸多中小型企业的共性故事，企业内部的阻力同样是数字化转型难以推进的原因。对于已经形成一套系统的工厂来说，转型的动力是自上而下的，但转型的动作却是自下而上的。数字化转型在企业中，往往是老板先看到先进技术，看到技术能给企业带来的价值，但要在固有流程中转型，推动技术落地，却要从基层做起，一步一步向上改变各个部门、层级的工作模式、组织模式和管理模式。这就难免会增加很多部门的工作量，甚至触碰一些人的“蛋糕”。
数字化转型需要数据基础，对设计性制造企业来说最实用的MBE（Model Based Enterprise，基于模型的企业），就需要把企业过往的数据全部模型化，导入到新系统中。而这部分工作量庞大复杂，在导入数据、建模型的阶段必然会大幅增加相关实施部门的工作量，如果服务商的技术支持工作再跟不上的话，就必然会造成实施难度加大，甚至拖垮整个项目。
另一方面，灯塔工厂现场的很多技术都是配套的，要求“端边云网智”实现一体协同才能达成“黑灯生成”的效果。这些技术配套上很容易，效果也很好，但是分拆开以模块化的形式部署，就很容易出现前后步调不一致、信息断层、数据孤岛等问题。
“客户撤单、临时加单，这都是很正常的情况，很多厂时不时就会停产半个月。”张猛是纬创资通的小供应商，他的工厂与纬创资通的灯塔工厂同在中山，年产值2000万元左右。因为经常与“灯塔工厂”打交道，他也知道大机器、自动化产线好，但是他在这方面的投资很慢，基本上是被客户推着走。他认为，机器转起来就停不下，单多、单急的时候，自然是机器好，但是单少，甚至没单的时候，买设备、买软件花的钱就相当于压在那了。
对于绝大多数土生土长的中国企业来说，这些信息化的系统都不合适。
1. 他们的产品价格里面根本就没有考虑到这些信息化系统软件、
硬件、相关人力的成本导致了净利润就难以持续支撑这方面的投资。
2. 国内产品设计环节大都是逆向仿制，就是拆解分析照猫画虎，然后
才改进。这与红毛环境中正向设计，各部门之间需要协同及迭代的工作环境
迥然不同，正向设计有了信息化系统管理就会事半功倍。而逆向仿制对协同
和迭代需求没那么强烈。
3. 国内企业活动大多还是集中在制造环节或纯代工，从制造的角度讲，产品质量
的好坏重在工艺过程的持续改进，信息化管理只能起到锦上添花的作用。
如果提高效率高水平的自动化，确实需要信息化管理。但是如果自动化水平
要求不高，则信息化管理的必要性就不高。
锅内企业首先要做的就是制造质量持续改进，按规范和标准制造。
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