中国的ERP 最后都成了财务软件
目前国内ERP项目的现状，堪称一场漫长的困局。甲方投入所谓的“巨资”，寄予厚望，却常常在上线后收获失望。系统上线后成效甚微，问题层出不绝，仿佛陷入一种无解的循环。这不是某一方的单独责任，而是整个行业生态的隐痛，甚至是魔咒！！
从实施团队来看，人员结构严重失衡。绝大多数项目依赖极少数有经验的顾问扛住压力，绝大多数人则因薪资微薄、权责不明，缺乏主动投入的意愿。“一分钱一分货”的现实，直接导致项目质量难以保障。
有的SAP顾问拿到手的人天单价竟然低于500了！！，二三线国产ERP顾问拿到手的人天单价都快低于100了！！说句难听的话，真不如农村掏大粪的……在这种情况下，ERP项目要是成功了，那才荒唐可笑，天理不容！
这种现象背后，是行业长期以来的恶性竞争与价值错位。厂商低价竞标、压缩成本，顾问培养体系缺失，客户认知不足……多重因素交织，让ERP从管理工具逐渐异化为“上线即成功”的形式工程。
这样的局面何时才能终结？或许只有当客户更加理性，厂商更重长期价值，从业者获得合理回报与尊重时，改变才会悄悄发生。
ERP不该是冰冷、压榨和绝望的代名词。
ERP更应该是有温度的，让所有从事ERP的人能够真切的感受到，而不是慢慢失去信任！
ERP本应承载着企业管理的温度与智慧。
ERP行业的春天，需要这个领域的每一个人不再沉默、不再妥协，从正视问题开始，向光而行。
而不是TBD的一天竟扯蛋！！
很多公司在用ERP的路上，都会经历这样的过程。
ERP上线的时候，全公司都说要“数字化转型”“业务财务一体化”；上线没多久，业务部门一个个跑了，只剩财务部门在死磕系统。
销售、采购、生产，照样用微信、用Excel，系统里的数据空空荡荡。
最后，ERP成了财务的“专用工具”，账是对了，业务一点没动。
ERP在企业里的“财务独大”，并不是偶然，也不是因为员工不用，而是有结构性原因。
1. 财务模块，是ERP最早、最核心的落脚点
ERP这个词，理论上是“企业资源计划”，目标是打通企业所有业务流程。 但现实是，大部分企业最先用、最离不开的模块，永远是财务。因为：
财务是刚性需求，涉及报税、合规、审计、融资，不用不行；
不用业务模块，最多是流程跑不顺，业务部门还能靠人顶上；
不用财务模块，账目出问题，税务风险、财务黑洞，老板马上就会焦虑。
2. 国产ERP，大多是“财务起家”
很多国产ERP厂商，最早就是做财务起步的。
早期ERP基本都是“财务、总账、成本核算”，后来才慢慢扩展采购、销售、生产、库存。
所以不管宣传多热闹，ERP落地的优先顺序，永远是财务先走，业务靠后。
3. 企业心里早有答案：财务必须用，业务能用就好
别看很多老板嘴上说“要全流程打通”“要业务财务一体化”， 但心里其实都很清楚：
财务模块必须用，账必须对、税必须报；
业务模块，用得上最好，用不上也不急。
这就是最真实的企业逻辑。
4. ERP的财务独大，是企业环境决定的，不是认知问题
很多人以为这是“企业认知差”“员工不配合”，其实根本不是。
这是中国的企业经营环境、法律规则、历史背景共同作用的结果：
财务合规，是企业的底线； 业务流程，是效率选项。
只要这个逻辑不变，ERP“财务独大”的局面，就不会有根本性变化。、
业务部门不用ERP，真实情况是： 业务部门不是不想用，而是用不起。
业务部门的核心目标，不是合规，而是生存
站在业务部门的角度，他们的核心指标很直接：
销售，关注成交、回款；
采购，关注交期、价格、物料到货；
生产，关注产量、交期、质量。
这些目标，全部围绕效率、速度、结果，而不是合规流程。
ERP里的操作，对业务部门而言，大多是“额外工作”：
多一步审批，多一张表单；
多几个流程节点，多几次系统录入。
系统流程填得越细，工作节奏越慢。
业务部门的工作节奏，和ERP天然冲突
业务部门每天都在解决临时问题、突发事件：
客户催单、订单变更、临时插单、供应商爽约；
一线员工根本不可能按“标准流程”做事，能解决问题才是硬道理。
ERP那套流程规范、按部就班的逻辑，很多时候都不适合这种高速运转和临时决策的场景。
3. 没有正向激励，业务部门自然抗拒
更现实的问题是： 业务部门用ERP，通常没有正向激励。
用得再好，奖金、提成不见得多； 流程再规范，工作强度往往还更高； 反而，数据透明后，很多部门会担心被追责、被审计、被盯紧。
所以，业务部门不用ERP，不是因为懒，而是成本高、收益低、风险大。
他们的选择，其实是理性行为。
4. 这不是个别企业问题，是普遍现象
别觉得这是个别企业的问题，这是普遍现象。
尤其是：
中小企业；
离散制造、订单型生产；
竞争激烈、节奏快、变化大的行业。
这些企业里，业务部门拒用ERP，不是管理不到位，是因为：
用ERP，对他们的当前目标，根本不划算。
有这样用得好的企业， 最核心的因素，是企业所处的阶段、行业特性、商业环境不同。
1. 有些企业，天然适合用ERP全流程
你会发现，能够把ERP用得顺的企业，大多有几个共性：
流程清晰、业务标准化高；
产品单一、变化少、批量大；
组织规模大、管理体系成熟；
内部对审计、风控、合规有刚性要求。
比如：
流程型制造、大宗商品、能源化工、垄断资源企业；
已经进入成熟期的大型集团公司。
这些企业，本身的管理模式就需要流程规范、内控合规、全面追溯。 ERP对他们而言，不是负担，反而是刚好匹配的管理工具。
2. 但大多数企业，ERP有点重
相反，大部分中小企业、成长型企业，面临的环境完全不同：
行业竞争激烈、市场变化快；
产品非标、订单碎片化、需求波动大；
企业规模小、组织弹性大、员工流动性高；
经营核心是“速度、灵活、市场反应”，而不是“流程稳定、管控合规”。
这些企业关注的，不是流程是不是严丝合缝、账是不是全链条可追溯， 而是：“能不能接下订单？能不能按时交付？现金流能不能撑住？”
3. 这不是企业不懂数字化，而是阶段性选择
很多企业老板，并非不懂系统化，也不是排斥数字化。但他们更清楚，现在这个阶段，企业最需要解决的问题，是：
订单、交付、客户；
现金流、市场空间、团队效率。
在这些优先级面前，把资源、人力、时间放在ERP流程建设上，很可能得不偿失。
这不是管理落后，也不是认知问题，而是阶段性的经营策略。
ERP这种东西，从来不是“用不用”的问题。
它的本质，是一项企业的底层能力建设，就像财务、法务、供应链一样， 不是竞争力，不是转型工具，只是企业“活下去”的基本盘。
什么时候需要稳账、稳库存、稳现金流，什么时候自然就用上ERP。
什么时候企业更需要拼市场、拼订单、拼现金流，那就把ERP放一放，没什么大不了。
最怕的，就是两种极端心态：
一种是“上了ERP，所有问题都解决”，这是幻想；
另一种是“ERP麻烦、用不起，干脆不用”，这是短视。
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