项目经理的思考
那天讨论当老板的事情，俺类比项目经理，发现一些很有意思的东西。俺在群里问了几个俺认为比较棘手的问题，1.假设你的兄弟正在现场施工，一天来一帮当地群众慷慨激昂，影响正常施工，你怎么迅速并且妥善解决？
2.业主之前审方案不仔细，现场土建已经完工，机器设备物料等等已经进场，业主要改方案，怎么处理？
3.供应商在电话里说要全款发货，但是公司政策肯定要留一部分质保金，再耗下去就要耽误工期，怎么办？
4.工程结束了，试车过程中，业主存心刁难，想赖掉一部分尾款，你要追讨工程款，这又要怎么办？
结果，大家一群书虫，聊不出有深度的东西。
一件事情，从确定下来要做，大部分人其实并没有明确的目标，设定目标完不成，打多少折扣或者延误多长时间，跟本不介意；
然后要怎样做，会遇到什么困难，需要哪些资源，工具，技能，有没有其它备用选项，这些也根本不思考；
做事情过程中，遇到麻烦困难，毫无原则的妥协，退让，说是“大智慧”。
有一些描述人正面特点的词汇：可靠，积极，热情，果敢，然后还有一些负面的词汇：脆弱，逃避，畏缩，犹豫。
俺观察人，然后把这些词语往人身上硬套，发现“强者恒强”，其实话说的很对。
假设某个人，他偏向于负面的一边，遇到困难的东西，就躲闪，遇到麻烦的事情，就偷懒，现在他不愿在屋里待了，去施工现场，他撂挑子，耽误事是大概率事件，并且一定是满嘴的借口。
俺也能稍微明白为啥有些人特招老板待见，手下也有一帮能干的伙计，而有些人他的伙计净在背后骂他，同时老板也认为他办事不行。
1.假设你的兄弟正在现场施工，一天来一帮当地群众慷慨激昂，影响正常施工，你怎么迅速并且妥善解决？
这是常规事儿，比如现在工地上租赁的吊车必须用当地的。这是社会规矩。该分给他的活提前分给他。
捏住领队的。派驻所可以告诉你谁是领队。你也得有自己的一套班子。不然震不住。温州人搞土建厉害。因为一群人。
2.业主之前审方案不仔细，现场土建已经完工，机器设备物料等等已经进场，业主要改方案，怎么处理？
项目现场还有施工监理咨询公司。这些都不是问题。可以改方案。加钱、这都是小事。责任追责一定要留好底子。扯皮是经常性的。
3.供应商在电话里说要全款发货，但是公司政策肯定要留一部分质保金，再耗下去就要耽误工期，怎么办？
在项目进行或者前期阶段这个事儿就得解决。有的强势供应商肯定全款的。想都不用想。比如我。哈哈。只能用付款方式争取让供应商降价。不强势的供货商压他的款就行了。保证施工进度在可控成本之内。
多用品牌对比策略。我一般都是围标。
4.工程结束了，试车过程中，业主存心刁难，想赖掉一部分尾款，你要追讨工程款，这又要怎么办？
结果，大家一群书虫，聊不出有深度的东西。
额。这点不知道怎么说。我只跟诚信业主打交道。 1.还没遇到过
2.大的工程不是业主想改就能改的，涉及成本变动的会要设计院下发设计变更单
3.可以和供应商谈让其提供质保金银行保函
4.对此我们干过不交设备钥匙，在程序里设定停机时间，不过这些招现在不能用了。可先和业主谈，他先提供尾款，你们提供保函，保函利息也是你们付了。要是业主方不同意，那就是标明有赖尾款的动机，再强硬点应对了。 他偏向于负面的一边，遇到困难的东西，就躲闪，遇到麻烦的事情，就偷懒，现在他不愿在屋里待了，去施工现场，他撂挑子，耽误事是大概率事件，并且一定是满嘴的借口。
说的有点像我。我得深刻反省。 fengyangzi 发表于 2017-5-14 19:45
1.还没遇到过
2.大的工程不是业主想改就能改的，涉及成本变动的会要设计院下发设计变更单
3.可以和供应商谈 ...
设定程序 停机时间为什么不能用了？？ 说的不好，多提意见~~
非常规问题用非常规手段。
1.一群人肯定有带头的，直接跟他谈，不要怕人多。了解需求，然后带进你的“圈子”，比如说，对方就是想收保护费，找理由类似“土方不让外拉，除非给多少钱”，你可以迂回，扯东扯西，然后“挖坑”，一车某某钱，土方量你知道的他不知道，这样事后一算，比一次性给的少的多的多，两三个月过去了，还不得罪人，对方也没话说。演技要好，自己队伍要有“匪气”压场。
2.找责任方。设计没问题，监理没问题，施工没问题，责任在甲方，可以咬住这点，“联合”三方，以“索赔”之名，达成你的某种“妥协”，要么得钱，要么得情，或兼而有之。要在这事之后在现场掌握主动权，让对面疼一下，严重时对方要干掉相关人员，这跟你没关系。
3.商务问题，按合同办吧……
4.平时关系搞好点，要“靠谱”，关系铁，要“拿”住对方，轻易不敢赖帐，现场还没利索呢，还要用你。讨帐公关都要有吧……
其实项目经理，别把自己抬的太高，事事都管，你有老板，你应该让老板有“项目上的事经理管，项目外的事我管”的想法，能管则管，超权限则推，老板是为挣钱，经理在项目为老板该挣的挣钱、该花的省着花。
各种人际关系，全在自己经营了。 说一个最近发生在我身边的事，我们公司和某一企业合作一年了，号称战略合作伙伴关系。一年以来我们公司大概从对方那里购买了800万左右的产品，前一段时间大概有360万左右的货物是我去对方厂里验收的。我去之前付了几十万的预付款，我验完货之后我向公司请过200多万，付给对方，还剩60万左右的款没付，货物也没发我就先回来了。我在对方厂里验货的时候，老板的亲信突然打电话给我说要我留检验记录等东西，具体什么他也说不清楚，当时我就莫名其妙，你要这东西干啥？人家厂里有合格证，又有三包协议产品万一出现了质量问题直接找他们就解决了吗？如果我把检验记录带回来了，以后他们不承认三包了怎么办？我直接说没有。我去之前我就自己写了一个30项左右的验货流程和注意事项，每一个产品检验过后都有问题记录，以及对方的修改情况，当时我总感觉哪里不对，就不给他。因为公司也没有规定要给这东西哈！回来之后他们找我要，我就回复了两个字，没有！哈哈，可笑的事情在后面，结果那老板的亲信又偷偷组织人马把云回来的产品再检查一遍，当时我莫名其妙，不是已经检验过了吗？哈哈，前两天对方的总经理打电话过来了，他要辞职了，老板不给他结算，估计欠他10万以上的工资。为啥不结算哈？我们公司那60万的尾款不给了，为啥不给哈？说我们公司出了一个报告。产品问题太多了！他说，要不这样吧，我自己掏运费，把产品拉回去吧！哈哈，把产品拉回去吧！哈哈，列位看官，运费至少得三万块哈，你说老板欠了他多少工资哈 有理（基本规则，共同世界观，还是要讲滴）
有利（看谁拳头硬，后台高）
有节（可持续发展的保障） 八爷说到的
1 要懂总体概念，什么东西在哪里？什么功能？怎么控制的，要立即能说出来，什么问题，立即想到是什么原因造成的，2 要能‘和稀泥’，为了进度，明明是老张的事情，硬说是老李的，因为老张玩不了，进度耽搁不起，3 假如你水平略低，对液压、自动化的要‘哄’，像对待你家猫咪的态度，但你要是自己特厉害，对自动化的就得像对待你家的哈巴狗，要横，镇住自动化的家伙，镇住了所有的专业，像什么水的家伙，机械的家伙，都会老老实实，4 对施工的，必要时候，要‘露一手’，别多说什么，他们立即就会好好干活，完全成为哥们。5 剩下的就是多念书，多积累。
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