【转】“我是技术总监，你干嘛总问我技术细节？”

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转自CSDN，对码农无偏见，尤其佩服他们的学习能力。

凭心而论，就所见到过的，国内众多论坛里数学水平高的，一个是博客园，另外一个是CSDN，很难想象那里居然有人写安德森空气动力学的读书笔记。

我就说句感受：好好的，为啥要跟空气动力学过不去，国内的也就罢了，偏偏还是鬼子的。

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作者 | 王晔倞

每个周末的午后，把儿子送进EF读书，随后找个环境幽静的咖啡馆坐一会，这便是我一周中最放松的时光。
在咖啡厅的气氛和环境这两点上，我似乎有强迫症，比如装修主色调的运用，地上装饰是否比较体验文化气息，营造了一场视觉盛宴，尤其在比较细微的地方我会非常关注。
简单说，必须能让我一进门就迅速有耳目一新的感觉，要不然我就会转头离开。因为我觉得只有在这样的环境中，闲暇时能够更加放松和享受，写出的文章才会更带有情感。
如果这一天心情大好，也会和妻子点上一壶功夫茶，畅谈一些身边的先闻趣事。
毕竟和她谈话，能让我捕获很多的写作素材。
熟悉我的人都知道，我有位从事猎头工作的老婆，平时的工作是专为某些医疗、金融投资机构提供中、高级岗位职位人才招聘及相关咨询服务。
相比之下，这项工作对业务专业性与人脉关系要求较高，经常会被行业大咖问：“这家公司你觉得怎么样？和某某公司比，你觉得他们之间区别是啥？”
如果回答的不够专业，或者被对方感觉很水，不仅当场尴尬，而且会在信任上大打折扣。
对猎头这项工作来说，一旦失去了信任，就意味着确定性的消失，长此以往，这个圈子也就别想混了。
上周，我妻子手上的某候选人，在通过初试、复试后，最终被卡在了终面上。
这种高端VP岗位的夭折，显然让她十分郁闷。
我本想安慰她，没想到被瞪了一眼，说：“少跟我提这事！煮熟的鸭子都飞了，几十万佣金啊，就这么飞了！”
我一哆嗦，感受到怨愤之气已冲破了天空，立马话锋一转，“胜败乃兵家常事，没事的。”
“去你的兵家常事！我真火大着呢，少惹我！”
我很理解，毕竟业务的发展非常艰难，这给她的情绪带来了压力，笑了笑说：“好吧。那为什么终面被拒呢？”
“现在的客户真难伺候，招的是VP，问的全是与细节相关的问题，最终，候选人抱怨企业小瞧了他，企业则吐槽这哥们很水。”
她喝了口茶，抬起头问我。
“好像在你们技术圈里，这种事情还挺多见？”
这样的话题，曾经在技术圈内也争论了过一阵子。
我试图用几个例子来向他解释，还别说，这方面可是我的强项。
比如，当团队规模超过几十人以上，而且不止一条产品线，那就需要有一名技术总监来管理和协调各个产品线Leader，并负责搭建公共技术平台，提升开发效率，控制质量，并降低成本。
再比如，当团队规模超过上百人时，才有设立CTO的必要，毕竟到这个研发规模规模级别了，就要有专门的团队做技术应用创新探索和前沿技术预研，而且要和技术平台团队、应用研发团队形成很好的联动作用，让创新原型试点能够很平滑的融入商业平台再让应用研发线规模化的使用起来……
说到这，我老婆朝我摆了摆手，示意我停下来。
“你这套说词演练了几次了？少拿演讲的套路来糊弄我，这种 ‘胡子眉毛一把抓’ 的理论根本没意义。”，她继续说，“我也常和技术领域的猎头聊天，你先歇一歇，还是我先说说自己的看法吧。”

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中/高层管理者是否要关心细节？
总监也好，首席也罢，都应该加上业务发展时期的时间轴。
处于快速发展期的公司，一般不可能因为闲着蛋疼，招个CTO玩一玩，或者说掐指一算，感觉天空出现了祥瑞，预兆着公司将在半年以后业务规模翻几翻，咱们先招个CTO备着，以备不时之需。
打算招人，通常是遇到了解决不了的问题，现有的小伙伴缺乏经验，搞不定，迈不过这个坎了。好吧，动用人脉网络与猎头圈，针对性的找个哥们来填坑吧。
至于Title，VP也好，总监也罢，只要老员工这碗水能端平，只要候选人想要的，一般都能满足。
那问题来了，如果这来填坑的哥们只会画饼，没实战经验，一般会沦陷于两大困境。
一是如何服众，二是如何实现。
常听人说，技术男不服管理，只服大神，因此这两大困境的解决路径是相通的。
我急忙回答，这个的确是这样。
说到这，我想起去年曾经面过的一位技术VP，看他简历上写着有过 “抢票秒杀场景” 的经验，便请他详细介绍下整个架构与场景实现。
他用了十分钟时间，在黑板上画了一幅拓扑图，并分别介绍了他们在缓存、熔断、降级与限流的方案选型。
我觉得很不错，证明他的确有亲临整个过程。
随即我问他，“能详细介绍下其中的分布式缓存实现吗？” 他支支吾吾了很久，基本只能说出个大概，尤其对热迁移、一致性哈希原理之类的问题，完全不懂。
随后我又问他，“能详细谈谈你们是如何做限流的吗？” 他来了精神，把Nginx暴利限流的方式讲了一遍，我接着问，“这样不就造成业务有损了吗？如果让你重新来一次，你还有其他方案吗？”
他回答：“异步实现。”
我追问：“如何异步呢？能详细说下吗？”
他愣了几秒，略带不耐烦的回答：“不好意思，这些都是架构师做的，我是来面试技术VP的，干嘛总问我技术细节呢？”
我很知趣，为了缓和尴尬，立即把话题岔到管理类话题上去了。
妻子说，你看，处于快速发展期的公司，招你就是来解决问题的。
如果你就知道个大概，那还找你干什么呢？
妻子继续说，在我们投资领域有这样的一个说法，不知道你们有没有。
我说，什么说法？
如果你要找一名总监，或者VP，那就去挖对标企业团队中的技术二把手。
为什么呢？因为与总监相比，二把手不仅薪资上会略低，而且新Title对他更有吸引力，况且一般他对细节的了解会更深，更有利于执行落地。
我喝了口茶，点了点头，有道理。
我立即追问，那处于平稳期或衰退期的公司呢？会有什么不一样吗？
“进入平稳期或衰退期，还要总监和VP干嘛？” 妻子反问我。
“怎么不要？团队还在，总需要人管理啊。” 我不服气。
“算了吧你，你们这种技术岗位等同于工具，一旦业务进入平稳期或衰退期，成本中心的热点就会凸显，每个岗位都有Leader在那盯着，维持着正常的业务运行。这时，还有什么规划和平台要做吗？没了吧？”
妻子拍了拍我的肩膀，冷笑着说：“到这天，什么CTO，什么技术总监，就等着被收拾吧。早和你说了，都是高危职业。”
我咽了口唾沫，问：“投资领域也这样吗？”
妻子转过脸来看了看我：“这是游戏的基本规则，混了那么多年，还那么惊讶干嘛？”
我叹了口气，有个视角犀利的老婆，不知道这是福，还是祸。

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不关心技术细节，结果一般会如何？
我曾在很多演讲与文章中提到过，国内有许多技术管理者的晋升路径通常与领导关系、时机巧合、能说会道有关。
职务的高低与否，只是体现出企业对他的一种信任，而不是其技术能力的强或弱。
再说了，判断某人是否达到晋升的标准，在不同企业、不同时期、不同行业、不同老板的客观环境下都不相同。
讲个真实的事情，为了避免得罪人，称这位主人公为 “小李” 吧。
某年，小李从毕业后一直在A公司工作，截止到年底将满三年，就因为能说会道，业务理解能力强，非常受到老板的赏识，老板曾想提拔他，但考虑到老员工心理平衡的问题因此作罢。
新年刚过，小李的部门总监离职，部门内都是两年内的新员工，老板把小李提拔到了部门总监的位置上。
正巧此刻业务发展较快，公司急需搭建公共技术平台，助力于开发效率的提升。
三年的时间，说长不长，说短不短，外加工作内容多半与业务沟通及逻辑研发有关，小李在这方面却毫无经验。为了解决这一难题，公司挖来了两名有经验的架构师，协助小李共同建设平台。
一年后，平台逐渐成型，基本满足了公司的业务发展要求。小李在这一年中，无论在系统规划，还是在产品设计方面都有了很大的进步。
俗话说，环境创造人才，果真不假。
由于是非计算机专业出身，加上从事一线开发时间较短，在技术选型与实践的关键点把控上，小李通常总是浮于表面，喜欢夸夸其谈，卖弄资历，遇到问题总爱把问题甩给架构师，还总把 “管理和技术要分开”、“顶层设计才是关键点” 这样的理论挂在嘴边。
这种论调，不仅容易招来技术小伙伴的反感，而且会把心态搞得越发浮躁。
两年以后，由于业务转型，公司开始大幅度裁撤技术团队。小李也受到波及，开始四处找工作，可结果却四处碰壁。
面试过的所有公司，对他的评价几乎完全一致：
1.        应用场景都经历过，但都浮于表面。
2.        技术基础较差，脱离一线已久。
3.        技术栈了解程度浅，对原理模糊不清。
4.        薪资要求较高，心态过于浮躁。
真遗憾，落得这样一个评价，还有哪家公司敢要你呢？
记得曾经和朋友聊到过这样几句话：
1.        技术实践场景落地很重要。哪来那么多规划要做？哪来那么多顶层设计要做？
2.        技术原理很重要。哪有那么多新技术要学？原理都差不多，一通百通。
3.        技术细节很重要。哪来那么多规划要做？
4.        比起那些玄乎的管理理论，实实在在的代码对程序员更有说服力。
在去年的某次演讲中，我曾说过这样一段话。
有人说，不写代码的CTO格局更高，视野更广。我不这么认为。
不管你面对多大的舞台，其实都是由一个又一个小小的细节组成的，细节不仅可以决定整个事物的最终等级，还可以改变事物的整体发展方向，甚至可以决定任何事情的成败。
忽略细节，抛弃代码，就好像武士丢弃了剑，老虎拔掉了牙齿。
当一名技术男脱离了技术细节，就像断了线的风筝，当没风来的时候，或许你也能悠悠潺潺的飘忽一会，冷不丁刮来一阵狂风，你便会飞的无影无踪。
不过，假如你家里有矿，那可以随意。

菜哥

我们公司，部门经理主推流程管理，副经理具体干活。

当然，当上正职经理的，都是有背景的，要不然坐不稳。

glzme

现在行业变革这么快，对新概念的把握也要快。对于领导而言，他们是把握方向的人，任何新东西都要过一遍，因为很可能那就是未来的方向啊。怎么把握的快，来自于平时基础知识的积累，对细节的把控，理解，这样才能准确地抓住新概念的重点，而不至于迷失在各种天马行空的设想里面。
举个例子，今天和高我三级的老板一起开会，有人提出了一个新概念，老板顺着讲下去，很明显就没有讲到重点，也不知道哪里听来的一套说辞，十分不专业。为了帮老板一把，我把我在别的客户看到的情况作为实例讲了一遍，老板终于恍然大悟，啊，这是个好东西。然后差遣人马上去调查一下背景，看看能不能对业务有帮助。
作为老板，听到的各种概念，大饼，新的，假的，资讯繁多。怎么分辨，全靠平时的积累。我那老板是好运，因为比我高三级所以我对他没什么想法。要是我顶头，你猜我还给不给他解释清楚？

青画

没细节没基础的人当管理也挺痛苦的吧，低下人也痛苦， 总之呢就是管理和技术互看对方是傻x