年底核算

荷锄望月

公司立志做商业公司，原来的事业部合并，变成业务板块，整合研发资源。这不，22年中开始，我就从事业部主管研发、参与业务，转变成主管板块业务，对接需求。


板块分三个部分，一个是汽车领域，产品是我18年做的，现在22年增长到一千万，23年预计一千五。
第二个是院所的科研项目，体量不稳定，有今天没明天的。商务关系复杂，有二道贩子的，有公司资源对接的，有自己开发的。这块大几百万，不稳定。模式呢，我对接需求，带人实现。以后只是负责需求。
第三个就是蹭商业航天热点的，产品做了两年，22年有业绩。希望23年用在系统内。

年中，新构架，当然新绩效。这不年终了，开始分果果。汽车那部分的， 固定点，算来算去和业务员一样多。算了，主要推广工作过去了，一年确实不太忙。商业航天那块体量小，都给他们吧，我就不参与了。科研项目的，说是销售团队奖，主要就是我一个，前面负责对接需求，后面带着研发做结题，流程性东西需要业务员配合。搞到最后，还想让我只拿小块平台费。简直无语了。说，确实你贡献大，但是你是管理者，肯定拿平台费，作为业务尖兵，天然有资源优势，不能和业务员争利。又说，现在不少了，比公司5个班子成员拿的多了。答，当时绩效承诺这么签，既然我来分，按照贡献分配没有错。如果单单因为事务性工作那就拿大头，那对别人也不公平。最后定了，各让一步，和具体业务员平分。


话说，对接需求，又提供核心方案和技术细节，销售提成里应该拿多少。

迷茫的维修

还是没坐稳，

老板不够意思，

后面可能卸磨杀驴了